Rahasia Kesuksesan Perusahaan BMW
A. Tentang BMW
Didirikan pada tahun 1916, BMW
berkantor pusat di Munich, Jerman. Saat ini perusahaan mempekerjakan sekitar
96.000 orang di 24 fasilitas produksi di 13 negara dan mengoperasikan jaringan
penjualan global di lebih dari 140 negara. BMW memproduksi mobil dan sepeda
motor di bawah tiga merek premium: BMW, MINI dan Rolls Royce.
Dalam sebuah industri ditandai oleh
konsolidasi, BMW tetap sebuah perusahaan, sangat menguntungkan independen.Meski
terpukul oleh GFC seperti sisa dari industri otomotif, BMW muncul dari resesi
kuat, melaporkan hasil terbaik dalam sejarah pada tahun 2010.Untuk menempatkan
kinerja ini ke dalam perspektif, sementara beberapa perusahaan mobil lain,
produsen khususnya Jerman, juga dilakukan dengan baik pada tahun 2010, dua
pesaing utama BMW berada dalam kesulitan.General Motors (GM) dan Chrysler sudah
berada dalam kesulitan keuangan selama bertahun-tahun dan keduanya masuk Bab 11
selama GFC untuk menghindari kebangkrutan total. GM pada dasarnya “dinasionalisasi”
melalui dana talangan keuangan yang besar dari pemerintah AS, sementara
produsen mobil Fiat Italia membeli Chrysler, memperoleh 52 persen dari
perusahaan dengan membeli saham luar Departemen Keuangan AS di Fiat.Box 1
Pada tahun 2010, BMW itu bernilai sekitar
[euro] 40 miliar.Perusahaan telah dalam posisi keuangan yang kuat menyusul satu
dekade terus pendapatan naik, sebelum GFC. Perusahaan telah terus membayar
dividen selama GFC, meskipun labanya turun tajam selama bertahun-tahun, menunjukkan.
Pada tahun 2010, situasi berubah dan perusahaan mobil Jerman mulai pulih dan
kuat. BMW membukukan rekor pendapatan dan laba setelah pajak, Mengeluarkan
dividen pemegang saham tertinggi yang pernah dan menjadi saham berkinerja
terbaik di bursa Jerman (DAX).
B. Abstract
1. Tujuan
Kasus BMW bertujuan untuk menunjukkan berapa banyak
dari praktik perusahaan yang sesuai dengan prinsip-prinsip yang dianut penulis
dalam model kepemimpinan yang berkelanjutan yang berkontribusi untuk pemulihan
setelah krisis keuangan global/global financial crisis (GFC).
2. Desain/ metodologi / pendekatan
Kasus ini menggambarkan bagaimana BMW lembaga yang
menerapkan 23 prinsip-prinsip kepemimpinan lebah madu dan praktek dijelaskan
artikel penulis pada tahun 2011
3. Kepemimpinan yang berkelanjutan
Praktek untuk meningkatkan ketahanan bisnis dan
kinerja dalam Strategi & Kepemimpinan.
4. Temuan
sekilas memberikan contoh-contoh ke dalam praktik
lebah madu yang memungkinkan satu perusahaan untuk sukses dari munculnya GFC.
Mengenai limahasil kinerja di piramida kepemimpinan yang berkelanjutan, BMW
jelas melebihi harapan tahun 2010 pada pengembalian keuangan dan nilai pemegang
saham.
5. Implikasi praktis
Jelas BMW menyediakan nilai jangka panjang bagi
seluruh stakeholder – pemasok, pemegang saham, karyawan dan pelanggan – seperti
yang diharapkan dari sebuah perusahaan yang berkelanjutan. Model bisnis BMW,
pendekatan inovatif untuk pemecahan masalah dan kepatuhan terhadap
praktek-praktek kepemimpinan yang berkelanjutan mendukung kapasitas untuk
bertahan hidup seperti krisis GFC.
6. Orisinalitas/ nilai
Ini merupakan studi kasus yang jarang terjadi dari
perusahaan, praktek keberlanjutan dan prinsip-prinsip dalam operasi.
Diinformasikan oleh contoh praktik terbaik yaitu BMW, manajer di perusahaan
lain dapat membayangkan bagaimana lebah madu manajemen dapat diterapkan di
perusahaan mereka.
Berkelanjutan memerlukan
kepemimpinan eksekutif senior untuk mengambil pandangan makro perusahaan
mereka, dimulai dengan pertanyaan dasar, “Apa tujuan dari perusahaan ini?” Kami
telah mengidentifikasi dua jawaban kontras yang membedakan pendekatan
berkelanjutan atau kepemimpinan “lebah madu” dari non-berkelanjutan atau
“belalang” manajemen. Kepemimpinan lebah madu membangun masyarakat, mendorong
kolaborasi antara pemilik kepentingan dan mempromosikan nilai jangka
panjang.Dalam kontras, para “belalang” metafora tepat menciptakan bayangan
kawanan serangga yang rakus turun di ladang hijau.Dalam pemikiran belalang,
hampir semua praktik yang mencapai keuntungan jangka pendek bagi investor dan
bonus bagi para eksekutifHal ini karena pemimpin lebah madu menganggap
perusahaan mereka sebagai bagian dari komunitas yang saling bergantung yang
lebih luas dan menyadari bahwa tujuan mereka yang sebenarnya harus
mempromosikan pertumbuhan yang berkelanjutan.Penelitian menunjukkan bahwa
prinsiplebah madu yang lebih berkelanjutan, lebih cenderung mengarah pada
kinerja yang lebih tinggi dan lebih bertanggung jawab secara sosial daripada
perilaku belalang.
BMW Group (BMW) kasus ini
menggambarkan bagaimana kepemimpinan berkelanjutan dapat berhasil
dilaksanakan.Meskipun krisis keuangan global dan resesi berikutnya, ketika para
pemimpin lainnya memilih untuk masuk ke mode bertahan hidup dan meninggalkan
strategi untuk mencapai tujuan jangka panjang, BMW terjebak erat dengan
prinsip-prinsip lebah madu.
7. Teknik bertahan
Kami percaya bahwa tiga faktor utama berkontribusi
terhadap ketahanan BMW: model bisnis, inisiatif kreatif dan pendekatan
kepemimpinan berkelanjutan. Ketiga faktor tersebut didorong oleh strategi
jangka panjang perusahaan – menciptakan kinerja yang dinamis dan efisiensi.
Modelbisnis l: model bisnis BMW mewujudkan
fleksibilitas bagi pelanggan, karyawan dan perusahaan. Pada dasarnya, BMW hanya
membuat mobil yang sudah dipesan oleh pelanggan.prinsip ini memungkinkan
perusahaan untuk skala produksi dan waktu bekerja atas dan ke bawah, tergantung
pada permintaan. Sebagai bagian dari model bisnis, BMW telah menguasai tingkat
tinggi kustomisasi massal sehingga pelanggan dapat menentukan apa yang mereka
inginkan dalam mobil mereka secara detail.
Model bisnis ini memungkinkan sekitar 300
pekerjaan-waktu pola yang memungkinkan penyebaran optimal pekerja terampil BMW.
Berbeda dengan model tiga-pergeseran konvensional, pola kerja karyawan tersebut
menawarkan fleksibilitas individu yang cukup sehingga mereka bisa memberi jam
tambahan dalam periode sibuk dan mengurangi pada saat ketika pekerjaan
melambat.
8. Solusi kreatif
Mempertahankan “cara BMW” membutuhkan inisiatif
kreatif. Sebagai contoh, meskipun manfaat demand-driven model bisnisnya, pada
tahun 2008 perusahaan masih diperlukan untuk mengurangi biaya overhead dan ini
mengurangi staf disertakan. Gesekan yang normal adalah 2,7 persen dari pekerja
penuh waktu, tetapi pada tahun 2008 tingkat staf berkurang dua kali lipat tanpa
pemecatan siapa pun. Langkah-langkah pengurangan tenaga kerja, yang dilakukan
dalam kemitraan yang erat dengan serikat pekerja, termasuk mencari redundansi
sukarela, mendorong pensiun dini dan tidak mengisi posisi yang kosong atau
memperbaharui kontrak untuk pekerja sementara.
Namun, BMW enggan kehilangan terlalu
banyak pekerja yang terampil, yang akan dibutuhkan segera ketika kondisi
membaik. Oleh karena itu, daripada menghentikan pekerja, perusahaan bekerja
sama dengan pemerintah Jerman untuk menggeser banyak pekerja untuk minggu kerja
empat hari. BMW membayar upah selama empat hari dan pemerintah sepakat untuk
mengambil tab untuk 80 persen dari hari kelima. Ini berarti bahwa karyawan
kehilangan hanya 20 persen dari gaji penuh satu hari, mendapatkan akhir pekan
tiga hari dan mempertahankan pekerjaan mereka.Pemerintah diuntungkan dengan
tidak harus membayar tunjangan pengangguran seminggu penuh untuk pekerja yang
dihentikan, dan perusahaan mengurangi tagihan upah sementara dan mempertahankan
tenaga kerja terampil nya.
BMW juga mengambil pendekatan
kreatif untuk manajemen pemasok selama resesi.BMW mitra dengan pemasok dalam
jangka panjang, belajar dari mereka dan membantu mereka mengoptimalkan produk
dan jasa untuk memenuhi kebutuhan sendiri dan standar mobil.Hal ini membuat
pemasok ini sangat berharga bagi perusahaan.Namun, GFC menciptakan kesulitan
keuangan untuk beberapa pemasok auto.BMW menerapkan sistem manajemen risiko
untuk mengidentifikasi pemasok dalam bahaya kebangkrutan dan kemudian saran
ahli diperpanjang, baik pinjaman dan bantuan lainnya untuk menjaga pemasok
mengapung.
9. Praktek kepemimpinan Berkelanjutan
Menunjukkan, prinsip-prinsip
kepemimpinan yang berkelanjutan dapat digambarkan dalam bentuk piramida
empat-tier, tiga tingkatan yang lebih rendah yang merupakan 23 praktik lebah
madu dan tingkat atas menunjukkan hasil kinerja yang dihasilkan organisasi. Di
dasar piramida adalah 14 praktik dasar – disebut demikian karena mereka dapat
memulai pada setiap saat manajemen memutuskan untuk melakukannya.Tingkat
berikutnya berisi enam “tingkat praktek yang lebih tinggi ” yang bergantung
pada munculnya berbagai kombinasi dari praktek dasar berada di tempat.
BMW memberikan contoh yang
beroperasi teguh pada prinsip-prinsip lebah madu selama beberapa dekade.Kasus
ini menawarkan contoh singkat tentang bagaimana BMW menerapkan prinsip 23,
dengan penekanan khusus pada tindakan yang diambil selama GFC. Sepanjang kasus
ini, angka dalam tanda kurung menunjukkan nomor elemen berkelanjutan dalam
Lampiran 2.
Kasus ini telah mengidentifikasi
unsur-unsurtiga dasar beroperasi di BMW: bagaimana perusahaan berusaha untuk
mempertahankan tenaga kerjanya selama GFC bagaimana mempertimbangkan dan
membantu para pemangku kepentingan lain di mana diperlukan, seperti pelanggan
dan pemasok, dan bagaimana sistem, proses dan nilai-nilai menyelaraskan dengan
visi bersama memiliki merek premium di setiap kelas kendaraa. Dalam
mengembangkan dan menerapkan kerja-waktu dan pola dalam mengurangi tingkat staf
selama GFC, perusahaan memanfaatkan hubungan damai dengan serikat pekerja. Hal
ini sebagian merupakan konsekuensi dari hukum Jerman, yang mengamanatkan bahwa
karyawan merupakan 50 persen dari Dewan Pengawas, memastikan bahwa perusahaan
bekerja sama dengan perwakilan tenaga kerja.
Sebuah kunci praktik bmw membuat
pelatihan dan pengembangan yang berkelanjutan tersedia untuk semua anggota
staf, tidak membatasi untuk kelompok khusus.BMW menginvestasikan [euro] 179
juta dalam pelatihan karyawan pada tahun 2010, setara dengan anggaran sebuah
universitas kecil. Bahkan selama krisis keuangan global, pelatihan formal per
karyawan rata-rata sekitar 1,6 hari per tahun meningkat menjadi 2,4 hari pada
tahun 2010, sementara perusahaan terus malaksanakan magang dan program
pascasarjana pembangunan. Sebuah fokus yang kuat pada pengembangan dan
mempertahankan staf seluruh perusahaan mendukung kebijakan perencanaan suksesi
promosi dari dalam perusahaan, karena BMW lebih memilih untuk mengembangkan
manajer sendiri. Antara lain, ini membantu melindungi budaya yang unik BMW.
BMW telah diakui dalam banyak cara
untuk dua praktik dasar lain, program yang sedang berjalan keberlanjutan sosial
dan lingkungan. Program-program ini tanggal kembali ke awal 1970-an ketika
pertama kali BMW berlabuh kebijakan perlindungan lingkungan dalam strategi
organisasinya.Perusahaan sekarang menganggap keberlanjutan lingkungan sebagai
inti untuk semua aspek operasinya.Prinsip-prinsip keberlanjutan berlaku di
seluruh rantai pasokan BMW, dalam desain dan operasi dari produkdan memiliki
hampir semua bagian dari kendaraan BMW dan limbah produksi didaur ulang.Air dan
konsumsi energi telah lama diminimalkan selama produksi, seperti memiliki
limbah. Misalnya, memo badan baru BMW dari serat karbon mobil digunakan kembali
dalam proses produksi. Kemajuan dimonitor dalam keberlanjutan rutin melaporkan
masalah perusahaan.Dari upaya ini, Indeks Dow Jones Sustainability telah
menetapkan BMW sebagai pemimpin Peringkat supersector global untuk mobil dan
suku cadang setiap tahun sejak tahun 2005.
Menghargai karyawan lain landasan praktek lebah madu secara luas
diterapkan pada BMW. Manfaat dasar termasuk pakaian pelindung, cuti hamil dan
sakit, partisipasi dalam skema berbagi staf, bonus liburan dan bonus tahunan
berdasarkan kesuksesan perusahaan setiap tahun.Semua karyawan biasanya
berpartisipasi dalam pembagian keuntungan rencana perusahaan. Namun, selama
GFC, tidak ada bonus kinerja atau liburan yang dibayarkan kepada pekerja pada
tahun 2008 dan 2009 – tetapi pada tahun 2010 karyawan menerima “makeup” khusus
pembayaran pengakuan pengorbanan mereka selama dua tahun sebelumnya. Bersama
dengan bonus lain yang dibayarkan pada tahun 2010, setiap pekerja menerima gaji
satu bulan 1,6 ekstra itu.
Mengelola perubahan secara
sistematis adalah praktik BMW, sebagaimana dibuktikan oleh kerjasama perusahaan
dengan serikat pekerja dalam mengurangi staf dan menggunakan teknik manajemen
risiko untuk mendukung pemasok selama GFC.Contoh lain datang dari pendekatan
BMW untuk penuaan tenaga kerjanya. Joachim Milberg, Ketua Dewan Pengawas, dalam
laporan Maret 2011 kepada pemegang saham mengakui implikasi dari tenaga kerja
berubah: “Sangat penting bahwa kami terus membangun dan memelihara keahlian dan
mengakui pentingnya pelatihan lebih lanjut. Tantangan untuk masa depan, bukan
hanya karena penuaan demografi masyarakat. ” Dalam kasus BMW, ini berarti bahwa
pada tahun 2020, 45 persen dari angkatan kerja akan berusia 50 atau lebih.
Keterampilan, pengalaman dan kebijaksanaan dari karyawan yang lebih tua
dihargai oleh perusahaan sehingga BMW ingin menjaga mereka sehat dan produktif.
Oleh karena itu, pada tahun 2007 di pabrik terbesar di Dingolfing dekat Munich,
BMW membangun lini produksi eksperimental staf dengan pekerja yang lebih tua
yang bertugas untuk mengoptimalkan kerja mereka sendiri.
Adapun perilaku etis, BMW telah
mengambil berbagai langkah untuk mempromosikan tempat kerja yang etis dan bertanggung
jawab pada pemerintah.Selain kode etik dan Etika Komite Penasehat, perusahaan
telah membentuk titik kontak independen dan anonim eksternal untuk karyawan dan
stakeholder lainnya untuk melaporkan segala bentuk pelanggaran yang dicurigai
atau ketidakwajaran. Ini juga telah berkomitmen untuk menghormati hak-hak
pelapor dan pengajuan laporan lain. Pada tahun 2011 misalnya, rating
keberlanjutan oekom organisasi internasional diberikan BMW A + pada tata kelola
perusahaan dan bisnis, yang juga mencakup kemandirian papan dan efektivitas,
demokrasi pemegang saham, kompensasi eksekutif, struktur pemegang saham dan
etika bisnis.
10. Tingkat praktek yang lebih tinggi
Selain berlatih 14 elemen
dasar dalam piramida manajemen keberlanjutan, BMW juga telah menempatkan
enam tingkat praktik yang lebih. Di antaranya adalah budaya kinerja berbasis
luas di seluruh kerja tim. Misalnya, remunerasi berasal dari kinerja pada
tingkat individu, tim dan perusahaan, yang terakhir diakui melalui bonus
berdasarkan kinerja perusahaan. Kompensasi ini dimaksudkan untuk mempromosikan
tidak hanya prestasi pribadi seseorang, tetapi juga kontribusi untuk kerjasama
dalam tim dan tanggung jawab perusahaan. Tim beroperasi di seluruh organisasi,
dari diri mengelola tim yang sangat kolaboratif produksi untuk tim desain dan
kelompok administrasi. Kolaborasi terjadi di berbagai tanaman, dengan pemasok,
dan produk-produk baru dan inisiatif lainnya dengan pesaing seperti Daimler dan
Peugeot. Ini termasuk menentukan kebutuhan pelatihan dan perbaikan proses dalam
tim. Pekerja individu diharapkan untuk memahami strategi perusahaan dan isu-isu
bisnis.Hal ini hanya mungkin dengan tenaga kerja, terampil berdedikasi dan
loyal fokus pada pencapaian visi perusahaan.Sebuah tenaga kerja sehingga disiapkan
dapat dipercaya. Pada BMW, pekerja individu diberdayakan untuk menghentikan
lini produksi, jika perlu, tanpa izin dari supervisor. Aspek lain dari budaya
BMW adalah bahwa berbagi pengetahuan karyawan dan belajar dari satu sama lain
melalui inisiatif perbaikan terus-menerus.
Akhirnya, Piramida Kepemimpinan Berkelanjutan
mengusulkan tiga driver kinerja utama untuk organisasi lebah madu: inovasi,
keterlibatan staf dan kualitas. Pada BMW masing-masing driver adalah baik pusat
pengalaman pelanggan dan integral budaya.Inovasi, inti untuk mencapai strategi
merek premium perusahaan, diharapkan datang dari setiap pekerja melalui
lingkaran kualitas dan program-program perbaikan terus-menerus. Di bawah BMW
program “i-motion”, karyawan dapat menerima pembayaran substansial untuk
ide-ide inovatif yang meningkatkan prosedur kerja, keselamatan atau efisiensi.
Selain itu, lebih dari 9.000 orang bekerja dalam penelitian BMW dan jaringan
inovasi di 11 lokasi di lima negara selama tahun 2010. Pada tahun itu,
pengeluaran untuk penelitian dan pengembangan meningkat 13,3 persen menjadi
[euro] 2.773 juta.Di antara inovasi dalam produksi kendaraan listrik, hibrida
dan mobil hidrogen.
Meskipun tindakan langsung
keterlibatan staf di BMW tidak tersedia,
indeks tidak langsung menunjukkan bahwa keterlibatan tinggi, dimulai dengan
tingkat rendah BMW dari pemutusan kerja karyawan. Pada tahun 2010 peringkat
Universum, siswa ditempatkan BMW sebagai majikan yang paling menarik kelima
untuk insinyur dan kedua belas di dunia antara organisasi komersial. Di Amerika
Serikat, Bloomberg melaporkan bahwa BMW peringkat ke-21 untuk 50 pengusaha top
di kalangan lulusan perguruan tinggi.
Semua anggota staf BMW bertanggung
jawab penuh atas kualitas pekerjaan mereka dan dapat dihukum karena melewati
kualitas buruk pada tim berikutnya. Pada tahun 2010 mobil klub Jerman ADAC
dianalisis lebih dari 4 juta break-down peristiwa 98 model mobil menggunakan
ISO 9001:2000-bersertifikat prosedur statistik. Mobil BMW yang dinilai salah
satu yang paling dapat diandalkan.
Contoh-contoh di atas memberikan
sekilas ke dalam praktek lebah madu dari satu perusahaan yang berhasil muncul
dari GFC pada tahun 2010. Mengenai hasillima kinerja di piramida kepemimpinan
yang berkelanjutan, BMW jelas melebihi harapan pada tahun 2010 pada
pengembalian keuangan dan nilai pemegang saham . Pada merek dan reputasi,
sebuah studi 2010 yang dirilis oleh berbasis penelitian perusahaan konsultan
Reputation Institute mengungkapkan bahwa BMW dianggap perusahaan dunia yang
paling terkemuka di sektor otomotif. Secara keseluruhan, BMW menduduki
peringkat keempat di belakang Google di seluruh dunia, Apple dan Walt Disney
Company.Jelas BMW menyediakan nilai jangka panjang bagi seluruh stakeholder –
pemasok, pemegang saham, karyawan dan pelanggan – seperti yang diharapkan dari
sebuah perusahaan yang berkelanjutan.model bisnis BMW, pendekatan inovatif
untuk pemecahan masalah dan kepatuhan terhadap praktek-praktek kepemimpinan
yang berkelanjutan mendukung kapasitas untuk bertahan hidup krisis seperti GFC.
11. Belajardari contoh BMW
Mengapa eksekutif tidak mengadopsi
prinsip-prinsip kepemimpinan yang berkelanjutan? Di antara banyak alasan
adalah:
- Mendasari pemikiran jangka pendek hampir setiap tindakan dalam perusahaan belalang terlepas dari tidak diinginkannya konsekuensi jangka panjang berkaitan dengan keterlibatan staf, kualitas produk, layanan dan inovasi, sehingga menempatkan kelangsungan hidup perusahaan beresiko.
- Mengubah sistem organisasi dari belalang ke prinsip-prinsip lebah madu adalah usaha besar yang memerlukan kerja keras, kesabaran, ketekunan dan banyak sensitivitas.
12. Bergerak menuju kepemimpinan “lebah”
Apa yang harus manajer lakukan
apaila terjebak dalam sebuah perusahaan belalang untuk mengubah kepemimpinan
terhadap prinsip-prinsip yang lebih berkelanjutan? Langkah pertama adalah
melakukan audit terhadap sejauh mana praktik 23 di Piramida Kepemimpinan
Berkelanjutan secara rutin dilaksanakan di perusahaan . Idealnya karyawan yang
berbeda dari berbagai fungsi dan pada tingkat yang berbeda harus meminta
pendapat mereka.. Misalnya, pelatihan dan pengembangan harus rutin dan menutupi
teknis dan “sosial” keterampilan bagi setiap pekerja, dari magang hingga
manajer menengah dan senior. Hanya menjalankan
adhoc beberapa keterampilan kursus atau sesi pelatihan manajemen jauh
dari praktek terbaik.
Berdasarkan umpan balik dari audit,
perusahaan harus menilai mana praktek dasar yang dibutuhkan untuk melaksanakan.
Tempat yang sangat baik untuk memulai adalah dalam mengembangkan visi 10-20
tahun menarik dan efektif di masa depan, kemudian membawa karyawan, investor,
pemasok dan stakeholder lain di kapal untuk berpartisipasi dalam masa depan
yang menarik. Ini adalah langkah pertama yang penting dalam bergerak menjauh
dari berpikir jangka pendek.Bagaimanapun, bahwa spekulan dan pedagang fokus
pada keuntungan jangka pendek dapat menjual saham mereka.
II. BAB2
A. Strategi Diferensiasi
Strategi Diferensiasi
adalah suatu upaya untuk membuat suatu produk atau jasa yang dirasa sebagai
yang unik di seluruh industri. Penekanan dapat pada gambaran merk, pemilik
teknologi, corak khusus, pelayanan yang superior, jaringan distributor yang
kuat atau aspek-aspek yang bisa menjadi spesifik untuk industri anda. Keunikan
ini harus juga diterjemahkan ke profit margin yang lebih tinggi dari pada
rata-rata industri. Sebagai tambahan, beberapa kondisi yang harus ada untuk
menunjang differentiation strategy meliputi kemampuan pemasaran yang kuat,
rekayasa produk yang efektif, personil yang kreatif, kemampuan untuk melakukan
riset dasar dan reputasi yang baik.
Perusahaan melakukan
diferensiasi dengan tujuan terutama untuk memperoleh keunikan dibandingkan
dengan para pesaingnya dan dinilai penting oleh pembelinya. Diferensiasi
memungkinkan perusahaan dapat menawarkan produknya dengan harga premium karena
nilai tambah yang diminati pembeli. Diferensiasi tumbuh dari rantai nilai
perusahaan karena setiap rantai aktivitas perusahaan merupakan sumber potensial
bagi keunikan yang dapat ditawarkan dan menarik para pembeli. Kualitas bahan
baku atau proses teknologi dapat menjadi sumber diferensiasi yang membedakan
secara signifikan dengan produk kompetitor.
Perusahaan akan
menggunakan strategi diferensiasi bila ingin bersaing dengan pesaingnya dalam
hal keunikan produk dan jasa yang ditawarkan. Keunikan tersebut dapat dilihat
dari ciri produk yang menawarkan nilai yang dicari konsumen sehingga menjadikan
produk tersebut unik dan berbeda di mata konsumen. Konsumen akan rela membayar
dengan harga premium bagi produk-produk yang dipersepsikan sebagai produk yang
unik dan berbeda. (Thompson, 2012).
BMW mendiferensiasikan
produknya sebagai produk yang mampu memberikan prestise kepada penggunanya,
merupakan produk yang berkualitas tinggi dengan teknik pembuatan yang superior.
Para perusahaan berbasis
diferensiasi bekerja keras untuk bisa menciptakan loyalitas merek kepada
konsumennya yaitu suatu keadaan dimana konsumen secara konsisten mencari,
membeli dan menggunakan produk tersebut. Karena dalam strategi ini loyalitas
terhadap merek merupakan senjata ampuh bagi perusahaan berbasis diferensiasi
B. Strategi Pemberdayaan Sumber Daya Manusia
Tempat kerja yang
terbuka menggantung di sepanjang dua lantai, seperti air terjun. Badan-badan
mobil berjalan di sepanjang jalur, disinari cahaya biru yang sangat lembut.
Jika parade mobil setengah jadi melambat, para insinyur akan merasakan
perubahan denyut pabrik dan dengan cepat menyelidiki permasalahan yang muncul.
Pemeriksaan kualitas secara mingguan di sebuah plaza yang dilalui para pekerja
saat menuju tempat makan siang, menjamin semua orang dengan cepat sadar bila
ada kesemrawutan produksi. Kombinasi antara kebersamaan dan keterbukaan
mencetuskan pertemuan-pertemuan yang terjadi begitu saja di antara para
pekerja, insinyur logistik, dan pakar kualitas.
Kerja keras, kepedulian
karyawan, dan iklim berbagi pengetahuan itulah yang membangkitkan perusahaan
ini dari keterpurukan. Pada 1972, jauh sebelum perusahaan Eropa lain rela
membayar lebih kinerja karyawan, perusahaan Jerman ini telah memberi sebagian keuntungan
kepada para karyawan. BMW membuat rencana, bilamana perusahaan memenuhi
target-target finansial, maka akan membagi tunjangan khusus sebanyak 1,5 bulan
gaji di akhir tahun. Sebagai balasan, para pekerja menjadi lebih komit.
Di masa itu, istilah
aset intelektual mungkin belum terdengar. Akan tetapi, kebijakan BMW yang
menempatkan karyawan di atas kepentingan lain merupakan bukti bahwa sejak dulu
perusahaan ini sangat menghargai kontribusi karyawan. Dari hasil studi yang
dilakukan Teleos, terdapat 8 dimesi yang perlu dikembangkan dalam rangka
mewujudkan knowledge enterprise, yang meliputi: kepemimpinan, budaya
perusahaan, iklim berbagi dan berkolaborasi, manajemen intelektual kapital,
manajemen pengetahuan kustomer, pembelajaran organisasi, inovasi, dan upaya
mengubah pengetahuan menjadi nilai bagi perusahaan. Kedelapan dimensi tersebut
lah yang digunakan sebagai kerangka dalam Most Admired Knowledge Enterprise
(MAKE).
Mewujudkan aset
pengetahuan dapat dimulai dengan membangun kepedulian tentang KM dengan cara
melakukan assessment terhadap kesiapan organisasi. Dalam hal ini, assessment
dapat dilakukan dengan menggunakan kerangka MAKE. Setelah itu, dilanjutkan
dengan mengikuti MAKE Award. Melalui ajang bergengsi ini perusahaan dapat
melakukan benchmark terhadap penerapan KM di perusahaan-perusahaan unggul.
Berikutnya, melakukan pemetaan dan identifikasi terhadap aset pengetahuan yang
telah dimiliki dan aset pengetahuan yang harus dimiliki, dilanjutkan dengan
mendesain strategi KM.
Dalam membangun
perusahaan berbasis pengetahuan, inisiatif KM harus diselaraskan dengan
nilai-nilai perusahaan. Untuk itu diperlukan evaluasi, coaching dan monitoring,
serta perbaikan yang dilakukan secara terus-menerus.
C. Strategi Pemasaran
Kembali ke konsep yang
awal Konsep pemasaran yakni melihat apa dan bagaimana keinginan serta kebutuhan
para costumernya yang ternasuk dikalangan menengah atas, peran
para strategy directorserta marketing manager dalam mengambil
keputusan saat memproduksi dan memasarkan produk mereka ke pasar sangatlah
besar pengaruhnya di sini. Mereka memainkan peran yang penting dan sentral
untuk kondisi ini. Selain itu ada pula yang lain, yaitu:
- Promosi melalui peluncuran perdana produk baru dengan kemasan artistik, ekslusif, dan profesional
- Sponsori acara – acara berlabel mewah seperti turnamen golf dengan hadiah model produk terbaru BMW
- Kerjasama dengan media cetak dan elektronika yang membawa nama serta industri otomotif
- Mengadakan program acara Test Drive
- Melakukan komparasi secara adil dengan melibatkan insan – insan otomotif untuk melakukan komparasi produk dengan kompetitor mereka.
Salah satu
dimensi dalam analisis lingkungan adalah trend perubahan
teknologi atau penerapan teknologi yang berkembang di pasar atau industri
yang selanjutnya akan mempengaruhi strategi. Perubahan teknologi akan
menghadirkan peluang dan sebaliknya adanya alternatif teknologi baru juga akan
menghadirkan ancaman.
Dengan semakin majunya
teknologi dewasa ini, BMW tidak menyia-nyiakan kesempatan tersebut dengan
membuat inovasi serta perubahan yang lebih baik dari hari kehari demi
tercapainya tujuan mereka yakni menjadi merk mobil no satu di dunia.
D. Strategi Promosi
Promosi adalah bagian
dari strategi pemasaran. Namun bentuk kemasan seperti apa yang menjadi daya
tarik dari segmentasi pasar BMW. Program-program peluncuran perdana satu produk
atau rencana peluncuran produk-produk terbaru dari BMW harus mampu dikemas
dalam bentuk yang sangat ekslusif, artistik, dan menarik. Ekslusif disebabkan
karena segmentasi pasar BMW yang kalangan atas. Artistik dengan tidak pernah
melupakan unsur seni dan keindahan serta harmonisasi dalam produk BMW. Menarik
di sini adalah harus mampu melihat situasi dan kondisi yang beredar di
masyarakat. Entah apakah itu turnamen olahraga atau kondisi lainnya harus mampu
dimanfaatkan oleh BMW sesuai dengan imagenya.
Dalam hal isu-isu
strategis perusahaan BMW menghadapi beberapa hal berikut ini yang dapat
menjadikan perhatian secara khusus oleh mereka. Isu-isu strategis tersebut
adalah sebagai berikut :
1. Teknologi
Konsumsi publik atau
masyarakat adalah teknologi kendaraan terkini. Contohnya adalah hemat dalam
konsumsi bahan bakar, mudah perawatan, ramah lingkungan, serta dilengkapi oleh
perangkat keselamatan aktif dan pasif berikut perangkat keamanan kendaraan dari
tangan -tangan jahil. Ini merupakan perhatian yang sangat khusus harus
diperhatikan oleh BMW dalam memproduksi produk otomotif unggulan.
2. Kualitas produk
Produk mereka harus
tetap diproduksi dengan bahan-bahan handal atau Good Raw Materials. Bagaimana
BMW harus mampu tetap mempertahankan. Sebagai contoh adalah bau khas kabin BMW
yang kadang dilengkapi dengan dashboard dan interior dengan motif kayu (Wood
Panels). Serta warna hitam Sporty yang menimbulkan kesan Adrenaline Rush bagi
pengemudi. Melihat hal ini bagaimana BMW dengan bahan-bahan atau Raw Materials
mempertahankan image merek mereka di tengah–tengah konsumennya atau calon
konsumennya. Produk BMW selalu ditampilkan dengan bahan-bahan berkualitas.
E. Penelitian dan Pengembangan
Para Petinggi BMW AG mengatakan
bahwa kamajuan perusahaan ini bergantung pada kinerja karyawan dan
responsibility dari para konsumen. Namun dibalik itu semua juga tidak terlepas
akan sentuhan tangan-tangan kreatif dan ide cemerlang para karyawan yang
briliant dan cerdas. Fitur inovatif, kemampuan memberikan keindahan,
lingkungan yang nyaman yang mengundang pemikiran kreatif, dan kualitas tanpa
kompromi. Di sini, desainer dan insinyur berkembang pada komitmen perusahaan
untuk standar terbaik. Mereka juga memiliki kesempatan langka untuk
bertindak sebagai tangan-on ahli, terlibat dalam semua fase konsep, desain dan
pengembangan model baru. Sehingga lahirlah produk yang dapat mempengaruhi
konsumen untuk bisa memilikinya dan akhirnya kepuasanlah yang di dapatkan.
Teori Penelitian dan
Pengembangan di perusahaan BMW juga sangat diutamakan. Teknologi dan inovasi
terus dikembangkan mengikuti perkembangan tren terikini guna menjawab keinginan
para pengguna kendaraan bertaraf premium. Sehingga model kendaraan yang
diproduksi sangat unik, bervariasi dan modern. Isu-isu perubahan iklim dan
cuaca terkini turut menjadi acuan BMW untuk menghasilkan produk-produk yang
ramah lingkungan dan hemat energi namun tetap dinamis dan bernilai estetis.
F. Strategi bertahan
Faktor utama yang paling berkontribusi terhadap ketahanan BMW adalah model bisnis, inisiatif kreatif dan pendekatan kepemimpinan berkelanjutan. Ketiga faktor tersebut didorong oleh strategi jangka panjang perusahaan, menciptakan kinerja yang dinamis dan efisiensi.
Model bisnis BMW mewujudkan fleksibilitas bagi pelanggan, karyawan dan perusahaan. Pada dasarnya, BMW hanya membuat mobil yang sudah dipesan oleh pelanggan.prinsip ini memungkinkan perusahaan untuk skala produksi dan waktu bekerja atas dan ke bawah, tergantung pada permintaan. Sebagai bagian dari model bisnis, BMW telah menguasai tingkat tinggi kustomisasi massal sehingga pelanggan dapat menentukan apa yang mereka inginkan dalam mobil mereka secara detail.
Model bisnis ini memungkinkan sekitar 300 pekerjaan-waktu pola yang memungkinkan penyebaran optimal pekerja terampil BMW. Berbeda dengan model tiga-pergeseran konvensional, pola kerja karyawan tersebut menawarkan fleksibilitas individu yang cukup sehingga mereka bisa memberi jam tambahan dalam periode sibuk dan mengurangi pada saat ketika pekerjaan melambat.
Dengan prinsip “Strategy Number One” dan “Sustainability & Profitability (Keberlanjutan dan Keuntungan)” membuat perusahaan BMW terus berkembang dari masa ke masa, menciptakan teknologi dan inovasi tinggi sesuai perkembangan zaman. Visi BMW jauh memandang ke masa depan dan misi berorientasi pada produk untuk jangka waktu panjang.